去年6月8日明基正式宣布收购德国西门子全球手机业务，引起了业务的广泛关注，号称是“历年来亚洲最大规模收购行动之一”。不到一年，近一周来，明基再次两度出手，4月7日明基旗下的全球第三大液晶显示器面板制造商友达光电与广辉电子以换股方式实行合并，总价值超过22亿美元；4月10日又宣布以新台币12亿元把公司的 CD-ROM业务出售给建兴电子，并获得建兴电子13%的股份。这三起并购之间让业内感到惊讶，同时也对这三起并购事件也产生了诸多猜想。

　　按照明基中国区负责人曾文祺的说法，这些行动“说白了就是为迎战韩国三星和LG两大巨头的力压，未来明基不排除会有其他合并行动”。曾文祺的说法从常理角度确实能够解释得通，但是我们却无法回避收购广辉电子和出售旗下光驱业务与收购西门子手机业务之间的某种关联。

　　收购西门子手机业务带来后遗症

　　当初明基收购西门子全球手机业务，给大家展现的数据是BenQ将一举跃升为全球第四大手机品牌，预计合并后手机业务年营收将超过100亿美元。可是明基收购西门子手机所带来的并购风险也是非常巨大的。半年多过去了，事实已经证明收购之后的手机业务已经成为了明基赢利的巨大拖累。

　　尽管明基董事长李焜耀在收购西门子手机业务之前，多次表示对西门子手机业务的亏损现状有很清楚的认识，而且也找到了问题之所在，并有信心解决。分文未花，西门子还投入2 亿5 千万欧元购买明基股权，让这单生意从明基角度来看非常划算。俗话说，一分钱一分货。天下哪有这么便宜的事情，倒贴钱还送东西给你。

　　西门子手机业务的烂摊子交给明基之后，半年多过去了，明基并没有立即将其转变成赚钱的机器，而且在将明基一步步带入亏损的泥潭。据明基2005财年第四季度财报显示，明基本季度营业净亏损达新台币90.6亿元，税后净亏损高达新台币60.2亿元（1.852 亿美元）。整个2005财年，明基更是出现了高达约3 亿美元的亏损，这是自明基上市以后，出现的首个年度亏损。明基内部有关人士就坦言，亏损额度超出预期，而手机业务不振正是亏损的罪魁祸首。

　　也就是说明基在磨合期，针对西门子手机业务的整合措施并未见成效。为了扭转巨亏的不利局面，明基就公开宣布了一系列举措，其中就有“收缩非核心业务，专注手机市场”。这样看来收购广辉电子和出售旗下光驱业务都是对非核心业务的收缩行动，未来明基可能还会采取行动，出售自己的非核心业务，诸如MP3业务。但是专注只能保证明基会把更多的精力和资源用在手机业务上，但不能解决手机亏损的根本问题。根本性的问题还是需要明基去解决手机业务的营销能力、文化整合等，提高手机业务的赢利能力。否则并购西门子业务所带来的震荡还会继续，明基还会有其它并购行动发生。

　　抗衡国际行业巨头的启示

　　并购西门子手机业务给明基带来了诸多负累，但是明基近来采取的两起并购行动，以及在提升手机业务赢利能力的措施中“收缩非核心业务，专注手机市场”，对国内的企业抗衡国际相关行业巨头都有着非常重要的启示作用。

　　在全球IT行业，马太效应已经日趋明显化。象手机、笔记本、液晶显示器面板等等行业，“强者愈强,弱者愈弱”。有关数据显示2005年全球共售出8亿多部手机，其中诺基亚、摩托罗拉、LG、三星、索爱和西门子六大手机生商就一共占有了79.4%的市场份额，留给其它手机生产厂商的市场并不多。而戴尔、惠普、东芝、宏碁和联想等全球前5强的笔记本厂商也已经占据了60%以上的市场份额。

　　而且这种发展的趋势这些大厂商所控制的市场份额会越来越大，小厂商因为市场份额越来越小，规模化效应无法体现，造成生产成本无法降低，就会逐渐失去市场竞争力，被市场所淘汰。小企业惟有联合起来，使规模增大，成本降低，才能在一定程度上与大企业抗衡。诸如明基在液晶显示器面板上的重组，使友达光电依据目前在全球的供货比重推算，将由先前的13.6%的市场份额一举攀升至19.4%，会与韩国三星、LG-Philips当前的21%市场份额的差距缩小，在未来的市场上有一定的发言权。不久前，日本的三家手机企业NEC、松下和东芝也传出正在进行3G手机开发谈判的消息，希望建立一个三方同盟，分摊巨大的开发成本。甚至NEC还考虑将这三家公司的手机业务合并。这都是为了应付国际行业巨头扩张所走的联合之路。

　　并购，规模增大是出路，但是也需要选择合适的并购对象。跨文化的国际并购的风险较大，明基并购西门子就是一个反面例子。此番，明基选择的都是台湾本土厂商，也说明了他们在对企业并购过程中的企业文化整合重要性认识的提高，是“吃一堑长一智”。尽管目前并购是否达到预期效果还有待市场检验，但是他们认为这种相同文化背景下的企业整合要比与西门子的德国文化整合要容易。日系手机企业之间的联盟也是选择三家日本企业之间进行合作，也说明了这一点。

　　所以国内企业在通过并购扩大自身规模对抗国际行业巨头的同时，也必须选对并购对象，否则会落下巨大的后遗症，毕竟象联想那样成功整合IBM是少数。（首发IT世界）